叶：UC优视确立在国内手机浏览器市场领导地位之后，有意愿通过进军国际市场来拓展发展空间。同时，在技术储备上，在移动互联网领域积累的技术和经验也使当时的我们有实力去开拓国际市场。另一方面，一些新兴市场从终端环境、产业生态到用户习惯，都对中国企业非常有利。拿印度来说，那里的移动互联网环境就和中国4年前非常类似：手机上网用户量飞速增长，诺基亚是第一大品牌，运营商不控制终端，手机通过零售渠道销售，这样的市场处于产业发展的初级阶段，存在野蛮开荒的机会，更重要的是，如何在这样的市场中开拓、博弈、最终胜出，中国企业早已非常熟悉，拥有先发优势。
京华时报：UC的海外布局有什么总体规划，神马搜索是否也进军国外?
叶：神马搜索暂时没有进军海外的计划。UC旗下的其它产品，也会陆续进入海外，包括海外应用和游戏发行平台9Apps，和移动流量广告平台国际U盟等。
京华时报：能具体说说，为何中国互联网公司进军欧美日韩等发达国家较难吗?
叶：东南亚、中东、非洲、南美等这些新兴市场尚在发展期，容易找到让UC打“冲锋战”的机会。日本、美国等发达国家则存在一些强势的本土巨头，在与它们的阵地战中，中国企业要想有所作为，难度非常大。而一些新兴市场从终端环境、产业生态到用户习惯和中国几年前非常类似，中国企业对此较有把握。
京华时报：UC的海外发展策略是怎样的?
叶：海外战略方面，UC的发展战略可以形容为“海陆空”三军协同。“空军”是远程作战，把产品做出来通过远程合作伙伴帮我做推广，大家合作分享;“陆军”是指在一定地方建立自己的运营平台;“海军”是指跟手机厂商进行预装合作。
第一阶段(空军)：空军的主要做法是不在目标市场国家建立办公室，是在总部用互联网等方式覆盖目标国家;UC的经验是，在目标市场人口不够多，或者人口足够多但是UC产品用户份额没有达到一定量级，比如10%之前，用空军覆盖合适。刚开始进军国际市场时，UC在海外市场的份额很小，所以一开始采用的便是空军战略。2009年，UC推出UC浏览器英文版，通过互联网在多个国家推广，印度和印尼的用户反应热烈。2010年，UC对印度和印尼市场开拓进行了不同尝试：在印尼，通过与合作伙伴合作的方式;在印度，通过UC自身的力量，随着市场的发展顺势而为。
第二阶段(陆军)：当市场份额达到一定规模后，空军战略在各方面的投入力度就不足以支撑市场发展了。此时我们需要从空中落到地面，更接近当地用户。在市场规模较大的市场，UC开始采用“陆军”战略。2011年11月，UC在印度新德里建立第一个海外办公室。此后，UC在印度业务发展势头迅猛，18个月内，UC浏览器市场份额从10%增长到27%，而主要竞争对手Opera从50%锐减至30%。目前UC印度员工数达20人，其中70%是印度本地人。
第三阶段终端预装(海军)：海军战略的采用前提是产品在目标市场已经有一定的优势和市场份额，产品被广大的用户知晓。具体做法是利用中国作为全球手机制造中心的优势，和广大的MadeinChina的手机厂商合作，在手机销售到国外市场之前预装UC浏览器。
称作海军的主要原因：中国制造的手机量很大，全球2/3的手机在中国生产，每年超过10亿部，海量;手机贸易的物流模式需要走海路;同时也是中国企业的协同出海。
京华时报：中国互联网公司国际化最大的挑战有哪些?
叶：中国互联网公司国际化最大的挑战有三个方面：本地化品牌、商业模式闭环、全球化及本地化团队。
和几年前UC刚开始进行海外拓展的情况相比，现在初入一个市场，要想获得一定数量的启动用户，已经不是特别难的事情。原因在于各地都有了比较完善和发达的应用商店及发达的广告网络生态，所以在起步阶段付费做应用推广快速获取用户数，不难，只是成本的问题。但要让用户、产品和商业化长期健康发展，则需要考虑如何把产品做成本地人认知和喜欢的品牌，这样才能获得可持续的发展。而要做到上述两点，则需要一支有作战力的全球化加本地化的团队。
京华时报：对中国互联网公司国际化的建议?
叶：两个层面的建议，首先，做国际化业务，要回归做业务和产品的初心，更多地考虑如何给全球或当地的用户带来价值。如之前所说，有了用户，才有其它一切的可能。
其次，还需要考虑如何跟本地和全球合作伙伴合作共赢，建立一个可持续发展的生态系统，这是我们一直在努力的方向，而不是追求短期的用户增长或激烈竞争。海外的蛋糕很大，但需要耐心。
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